创业故事 | 探路者的去家族化之路

从事户外用品设计与制造的探路者有限公司的成功，引人注目。公司创立10年，即顺利登陆创业板。又过3年，自上市起市值已增长4倍，在首批28家创业板上市公司中独领风骚。探路者的成功固然与其所处的快速发展的户外用品行业有关，但更与其较早就实施去家族化、推进职业化进程的努力密不可分。

而这时，盛发强不得不面对的是，功能性越来越强的产品线布局对家族成员团队带来的挑战。业务量不断增加，而支撑户外宽幅专业产品线所需的团队能力，并非通过复制和延伸像帐篷等单一产品领域的经验就可实现的，既要有相关专业的技术功底，又要有丰富的系统性管理经验，这里需要一个完整的团队才能对每个环节实现专业控制，而这些仅仅依靠原有的家族团队成员是很难达到的。一个例子是：在最初生产户外鞋品时，因为缺乏鞋品控制的专业人才，发现问题为时已晚。受此触动，盛发强萌生了建立具备专业能力团队的想法。

通过卓有成效的战略人力资源管理，探路者将家族管理团队转型为由职业经理人带领的专业化管理团队，并通过股权激励的方式，吸引并激励职业化团队与企业共同进退，推进企业的职业化进程。这成就了企业的高速健康成长，并为未来的业务拓展与企业发展奠定了基础。

引入首位职业经理人的效果不错，这给了盛发强更大的信心。他开始招募更多经验丰富、以技术见长的职业经理人加入产品中心。到2009年探路者公司上市前，盛发强已在研发设计上建立起完善的职业化团队，专业研发人才构成了公司的核心技术力量。曾主导探路者TiEF面料研发的总监陈百顺说，“创始人对专业人才的认可和信任，加上其主导形成‘分享’的企业文化，使团队自然而然形成了凝聚力，而不是让人觉得这是刻意打造的团队。”

此时“探路者”的生产模式是典型的家庭小作坊式生产。“最初，我没想到外面招人，因为根本付不起那个工资，而且也没有那么多业务，”盛发强说。所有家庭成员身兼数职，既是管理者，又是搬运工；既做设计师，又做推销员。所有人都为之付出心血，不分昼夜地干，在艰苦的条件下互相鼓励和学习。

而此时，由于家族团队成员本身经验有限、能力又相对趋同，公司面临着创业团队无法支撑其高速发展的难题。盛发强及其家族成员不得不开始认真思考战略转型。大家很快达成一致意见：引入外部人才以弥补团队自身能力的不足，对创业团队的知识体系进行有益补充，以满足业务发展的需要。探路者开始了由家族式管理向职业经理人管理模式的转变。

2005年，一些投资机构主动找上门来。当时，盛发强对公司上市并没有多少明确的想法，但在与投资机构沟通和接触的过程中，他开始认识到，若要获得长久发展，规范化的公司治理显得更为迫切。

与此同时，盛发强并不指望单纯从产品销售中赢利，而是希望建立自己的品牌，不仅像阿迪达斯、耐克等品牌一样简单，更应容易记忆。在他看来，“品牌意味着一种信任度，通过塑造品牌能够让消费者在最短的时间选择自己的产品，而不是别人的产品。

职业化团队初建

根据艾略特·杰克斯(ElliottJaques)的分层系统理论，企业的管理是分层次的，处于不同层次的管理人员需要有能够与其所处管理层次相匹配的潜在能力。经理人是企业战略规划与实施的决策者，他们需要有能够分析信息并进行决策的复杂能力，也就是杰克斯与卡森(Jaques& Cason)定义的经理人的潜在能力。家族企业发展到一定的阶段，必然会遇到人力资源的瓶颈，即原有家族管理成员的潜在能力无法与企业需求的管理角色相匹配，从而导致企业战略决策失灵，失去高速发展的动力。职业化进程是家族企业的必经之路，因此家族企业需要在发展的不同阶段做好战略人力资源管理规划，并与家族管理成员进行有效沟通，确保职业化进程的顺利推进。

作为探路者公司的掌舵者，皮肤黝黑、身材精瘦的盛发强一直与“户外”有着不解之缘。，盛发强内心蠢蠢欲动，渴望做一番事业。果断辞职后，他南下到了广西北海。

对于不断涌现并快速发展的民营企业，一个棘手的问题是：这些通常起步于“夫妻店”的家族企业，该如何设计管理模式和人才战略，使之与企业的快速发展节奏相适应？

盛发强一面在北海银滩等旅游景点尝试销售帐篷，同时在北海召集校友活动以拓展“交际圈”，期间认识了蒋中富。蒋中富的专业是咨询勘察工程，当时他处于“有活就干，没活就玩”的状态，因此与盛发强有了更多沟通的机会。蒋中富不怕吃苦，坦诚而开放；盛发强给他的印象是，果断而包容。二人的交流愈发融洽。当盛发强问到，是否愿意一起创业、到北京寻求更广阔的发展空间时，蒋中富毅然从工地上离开了。后来，蒋中富与王静的姐姐（王冬梅）结婚。1998年，盛发强、蒋中富、王静和王冬梅，一行四人来到北京。盛发强从此结束了单打独斗的状态，“夫妻店”开始了在北京的新征程。

2006年8月，韩涛来到探路者公司的产品中心，成为加盟探路者的第一位职业经理人。韩涛曾赴英国留学，并参与过暇步士、梦特娇、鳄鱼等品牌的设计开发工作。工作中，韩涛会就产品运作中的关键问题提出几个解决方案汇报给盛发强，由其拍板决定。她还与另外两名设计师组成工作小组，逐步将现货式的订货会转变成期货式的订货模式，赢得了盛发强的信任。”韩涛说。2008年后，探路者公司的产品中心变为研发中心和生产中心，韩涛专门负责后端生产。

1994年底，“全国专利新产品博览会”在北海召开，盛发强和王静希望从中寻求新的发展机会。可折叠帐篷的技术专利让喜欢户外运动的二人眼前一亮，最终以5000元成交。

电脑包的订单给盛发强以启发，让他意识到来自不同企业的订制性需求的存在。继大众公司后，中国移动、阿尔卡特、可口可乐等都成为探路者的客户。有趣的是，可口可乐的订单是一个订制化的产品——用做帐篷的材料制作的移动式厕所，结构像个六面体。后来，这类批量订制业务成为探路者业务体系的重要组成部分。

“到北京发展，对我们来说是重要的战略转移。在产品方面，由于外包生产的帐篷品质和交货时间得不到保障，他决定自建生产厂。最终，在海淀的巨鹿农场附近，他们租下两排破旧平房和800平米的院落，采购了日本的二手机器，设立仓库，开始了帐篷生产。那时候，盛发强总管生产和运营，王静主管产品，蒋中富负责营销，王冬梅则负责渠道。

文|郑晓明：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授

2002年，团队继续扩张产品线，在借鉴同类主流产品款式并适度改进后，推出了自主开发的刺绣“探路者”标签的鞋和防水衣裤。帐篷虽是公司擅长的产品，但属于户外装备中的耐用品，而服装和鞋类则要随季节变换，需求量大很多，是户外装备中的消耗品。因此，鞋品和服装成为公司收入的主要驱动力。2003年，探路者第一家直营店在北京北太平庄开业，由此拉开了在全国推广连锁专卖店的序幕。

在印刷厂干了几个月的推销员后，盛发强便创立了自己的印刷公司。他思维敏捷，善于学习，经他改善的排版版面受到客户青睐，一年下来就净赚10万元。两人志同道合，兴趣相投，没过多久，王静成为盛发强的妻子。

经过5年的发展，探路者取得了不俗的业绩，逐步积累起良好的业务资源和市场口碑。品布局后，探路者转向外包生产）。

与此同时，在产品线和业务规模的扩张中，盛发强越来越意识到专业化运作的重要性。“依靠专业的人，对产品策划、设计、开发到采购、生产、入库等进行精密、专业的管理，产品才会真正形成品牌的支撑力”，盛发强说。

此时，盛发强决定拿出20%的公司股份奖励家族创业成员，其中，蒋中富获得10%，另外10%由其他成员分享。盛发强夫妇共同持有80%的股份。这是对公司创立者的回报，似乎在有意无意中暗示他们需要“以各种可接受的方式”支持公司成长。

认可。创业团队迅速投入生产，从原材料采购、制造生产到质量控制等各个环节，既有专人管理，又是全员参与。身处其中的每个人虽然忙碌却是简单而快乐的，简陋的生产车间的墙上醒目地挂着“快乐工作，快乐生活”的横幅。

随着包括登山、摄影、野外徒步、自驾车、滑雪、钓鱼等等在内的各种户外运动的兴起，彼时刚进入中国市场的奥索卡、日高，以及户外店出售的欧美品牌均提供适应不同户外运动的装备，盛发强敏感地认识到：以丰富的产品线占据不同户外细分品类的市场才能获得整体市场的领先。公司开始针对不同种类运动形式开发多种产品，以不同户外运动类别的产品线布局支撑探路者品牌。基于与帐篷生产工艺的相关性，团队尝试将户外运动包、户外桌椅、睡袋等更多的户外品类纳入到产品体系。

“夫妻店”问世

陈昊：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系助理教授