创业故事 | 探路者的去家族化之路(2)

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在家族式管理逐步转型为职业经理人管理模式的过程中，公司的权力分布也随之发生了变化。家族成员由于自身能力所限，管理与决策的角色逐步弱化，而职业经理人因带来了企业发展所需的能力与资源，在企业中的权力得到逐步提升。

彻底去家族化

崇尚“分享”文化的盛发强并未让他的团队等得太久。2009年10月，探路者成为首批28家登陆创业板的上市公司之一。半年后，公司即宣布实施股权激励计划，对包括公司副总经理、董秘、财务总监及关键岗位的专业人才在内的员工进行激励。激励计划占授出股票期权总数的9.42%，占公司总股本1.34亿股的1.98%、公司股本总额的0.19%。每份股票期权拥有在有效期内以行权价格和行权条件购买1股股票的权利。在当时不到400个员工的探路者公司里，有101名员工经过考核获得股权激励。

更重要的是，股权激励并不能解决所有问题，甚至还可能带来负面影响。股权激励的行权条件和业绩紧密挂钩，企业的发展也难免过于以业绩为导向，而企业内功的锤炼，如企业文化建设、员工培训和发展规划等工作，却赶不上企业的发展速度。一旦增速放缓，此前被业绩所掩盖的各种管理问题将会对企业带来冲击。

2010年9月，盛发强与到北京度假的彭昕相约见面。早年毕业于天津理工大学产品设计专业的彭昕，曾在安踏和阿迪达斯担任过大区经理或销售总监等职务，其在营销方面的丰富经验给盛发强留下深刻的印象。2011年1月，彭昕加入探路者公司，担任营销副总裁一职。

同时，盛发强开始为公司上市筹谋，于2007年11月聘任了从新加坡学成归来的张成担任公司的财务总监。5个月后，探路者顺利完成股份制改造，为2009年登陆创业板奠定了基础。

探路者此时对职业经理人及核心人才实施股权激励的深层原因还在于，随着中国户外装备市场快速发展期的到来，扩张步伐将直接影响其未来在市场中的地位。经营计划必须依靠现有的管理团队去实现，在这样的背景下推出股权激励方案，而且是对管理团队有吸引力的方案，在维护团队稳定的同时，激发团队的积极性，进而保证公司经营目标的实现，以应对资本市场对公司高业绩增长和投资回报率的挑战。

（清华大学经济管理学院案例中心研究员刘丽娟对本文亦有贡献）

彭昕很快抓住当前公司运营面临的主要问题，将公司的经营重点划分为四个方面：品牌运营、产品设计、渠道拓展和供应链优化。同时，彭昕引入多名职业经理人，为四个重点经营领域充实团队力量。

首次股权激励实施普惠制，受益者覆盖了企业各个层面，包括创业元老、高管团队以及关键岗位的专业人才。激励过程也相对公开透明，不但为员工解释了股权激励的对象和方法，还就激励的过程做了沟通。“我们把给予激励的员工召集在一起开会，目的有两个，一是告诉他们是被认可、具备潜力且对公司未来最有价值的员工。同时希望借此传递的信息是，被授予的员工需要更加尽职的工作。”盛发强说。

在彭昕的主导下，探路者公司内部开始推行更加职业化的管理举措。“创业团队成员彼此有源于亲情的信任，我觉得这是阶段性的，”彭昕说，当公司步入高速发展的阶段，管理也需要适时调整。彭昕用辩证的观点来看待这种调整：一方面，他极其强调系统性和流程的重要性，另一方面，“快速成长型企业，对快速反应、效率的要求非常高，完全的流程控制并不合适，需要一个渐近的过程，”他说。

上任伊始，彭昕便着手为公司建立扁平化的销售渠道，为使渠道管理和服务更加贴近加盟商和最终消费者，在全国七个大区分别配置了零售培训、渠道推广、财务管理、信息化服务等方面的专业人员，各大区的营销管理工作由此更加精细化。同时，加强对电子商务、集团客户等多元化新型销售渠道的开拓。在内部管理上，彭昕推行由公司总部的职能部门和各大区负责人共同管理、共同考核，这就兼顾了公司总部战略的执行、对经营业务的内部控制以及各大区的管理效率。“这半年，整个公司的营销体系进行了重新布局并得到提升。”盛发强说。

这，将是对盛发强新的考验。

不过，在二次股权激励实施后，公司内部反响各异。有老员工感叹，公司永远都是相信外来的人，内部的人其实也可以通过学习获得提升。有的人认为第二次股权激励实施过程并不透明，不知道发放激励的依据是什么。一些获得激励的新晋经理人则表示，股权激励并非加入公司最重要的原因，他们考虑更多的是快速增长的户外行业给公司带来的机会，以及公司的文化氛围。

经过多次推心置腹的沟通，盛发强劝妻子王静从产品副总位置上离开经营管理层，发展自己的兴趣爱好，仅担任公司董事和产品研发技术指导的职务。自2007年，王静开始醉心于登山与探险，期间还偶遇王石。由王石代言的“探路者，自由的心”的广告进一步提升了探路者的品牌知名度。盛发强的姐夫蒋中富转向后台的运营事务，下设信息部、工程部以及物流部，负责策划、组织、实施公司的信息化平台及其相关安全和培训工作。至2009年，盛发强的高管团队由六位副总裁组成，分别负责品牌、运营、研发、生产、供应链和财务。“在高管团队中，仅蒋中富一人与我有关联关系，去家族化已经很明显了。

首次股权激励完成后，盛发强并没有停下来，反而继续加快推进公司的职业化进程。这次，他干得更彻底。

两次股权激励的推进和实施，使盛发强所秉持的“分享”的核心价值观在探路者的经营管理中得到了具体充分的体现，无论是核心高管，还是普通员工，对公司的认同感和归属感都有了巨大的提升。

逐步理清家族成员和职业经理人的角色和分工后，接下来的问题是，如何激励和留住职业经理人？就读清华经管学院EMBA时，盛发强选择了股权激励作为毕业论文的主题。他坚信，股权激励是必要的，并且应该建立在个人能力基础上，通过股权分配设计能够“让他们（激励对象）感觉到自己是企业的主人，而且给他们的激励一定要舍得，要让他们觉得公司对他们非常重视”。

就这样，在谦逊而坚毅的盛发强的坚定支持下，以彭昕为首的职业经理人团队成为探路者公司实际经营管理的决策力量，并将公司带入职业化发展的新阶段。此时，身居“幕后”的盛发强再一次启动股权激励，旨在对新任经理人和核心技术人员进行激励。与首次股权激励不同的是，这次激励不仅仅限于期权激励，彭昕等主要职业经理人还获得了限制性股权激励的奖励，成为公司的实际股东。

哑铃模式的另一头——市场营销，盛发强也在仔细挑选着外部经理人。这位在探路者老员工眼中“有见识，低调，且能带动团队成员成长”的经理人，上任后即推动对经销商实施区域化管理，对销售部门实施SOP（标准操作程序）管理；在内部推广“六点优先工作法”，每周将向上司汇报的6项工作按重要性排序。2008年前后，探路者公司全国店铺数量的年复合增长率达到52.74%，其中直营店的年复合增长率为39.03%，加盟店的年复合增长率为54.85%。在店铺规模上，探路者已远远超过主要竞争对手。

本文责任编辑：周扬

自此，盛发强退居公司董事长一职，只参与公司战略制定和企业文化建设。至此，除蒋中富仍担任运营副总裁、参与公司具体经营外，最初的创业团队发生了颠覆性变化，盛发强及其家族成员都已退出公司的实际经营管理，探路者公司彻底完成团队的职业化建设，转变为由职业经理人管理的企业。

此次股权激励奠定了核心人员在企业中的地位，也为新加入的职业经理人与员工提供了奋斗目标。因此，得到了员工们的充分认可，激励效果显着，“分享”的核心价值观开始深入人心。

彭昕将中国本土的职业经理人与企业创始人的关系比作“中国传统的票号”，恰似“东家”与“掌柜”的合作模式。在沟通中，盛发强与彭昕往往以“事件为导向”，而较少涉及企业管理之外的问题。

一手抓经营，一手抓人事，彭昕两手抓得都很硬。据公司老员工回忆，2010年以前，公司员工的收入不高，但鲜有裁员的事发生；2011年后，裁员已经成为企业内部的正常现象，业绩不达标、非业务部门的财务成本控制，等等，都是裁员的原因。但同时，员工收入和福利水平得到显着提高，员工的整体收入水平已位居行业中游水平之上。员工带薪休假等福利也成为公司的制度得到规范地执行。

2011年7月，彭昕升任探路者公司总裁。此前，盛发强曾面试过30多个潜在人选，而彭昕展现出的大局观和领导力最终打动了他。当公司发展到上亿的规模，最难得的就是由具备领导力和大局观的人来掌舵。”盛发强说。

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在管理实践中，与盛发强关注方向性不同，彭昕会更关注过程和结果，对阶段性反馈结果提出严格的要求。“我们要在已经确定的目标上达成承诺，无论是董事会，还是管理层，乃至普通员工，对这种承诺的信守和执着都是必须的。在这个过程中，宽严相济是非常重要的。”为此，彭昕深入跟踪目标的执行过程，并要求副总裁和总监自己写工作总结，而非由下属代笔。他还会在每个周末详细查看各部门的工作进度汇报，在任职总裁的两年内从未间断。